1963年，张振锋出生在江苏省镇江市丹徒区。1987年7月，从上海机械学院系统工程系系统工程专业毕业，经无锡市机械局再分配到锡柴。

  在加工车间实习近9个月后，1988年4月，张振锋成为生产科一名计划员。此后13年，他历任处长助理、副处长，亲历锡柴全面落实均衡生产、走出低谷期、加入一汽集团、推进生命工程战略、5万台产能提升以及厂容厂貌改造等过程。

  2000年8月，锡柴设立“六部一室”，张振锋竞聘为制造部部长，开始全面管理生产制造。2005年3月，他被提升为厂长助理，分管生产、质量和采购。其间，制造部连续三年获得锡柴杯立功竞赛金杯。

  2007-2012年，张振锋分管采购，首次在供应商厂家建立锡柴专线年，他分管质量，配合一汽解放推进“四大工程”。2017年8月，他分管销售，对内提升一汽解放青汽配套率，对外突破江淮集团等企业。

  自2020年3月起，张振锋专管非道路市场，担任IPD总监。其目标是，到2025年销量达到10万台。

  1983年，我考入上海机械学院系统工程系系统工程专业。这是钱学森（中国航天科学技术事业的先驱和杰出代表，被誉为“中国航天之父”和“火箭之王”，2009年逝世）倡导设立的新专业，1979年才设立，包含多学科内容，如计算机、机械设计、会计学、心理学等课程。

  之所以选报这个专业，一是我有些专业限报，如设计和精密仪器等，二是我喜欢工科，系统工程不是纯管理学，带有技术成分。

  大四那年，我到上海柴油机厂和上海锚链厂实习。这是我第一次接触企业，企业离学校不远，都在军工路黄浦江边。当时压根儿没想到，毕业后会到柴油机厂工作。

  我所在专业前几届毕业生，大都分配到国家部委和省级部门工作。到我这一届（1987年毕业）时，大部分同学被分配到企业。我先被分配到无锡市机械局，接着再分配到锡柴。

  我对锡柴的第一印象是，大厂的架子，破厂的样子。厂区很大，全厂有4000多人，但走进去后，现场显得很破旧。厂址原来叫塘南三支路，路很窄，相当于从一个弄堂进去，后经过多次扩建，成为现在的样子。

  我被安排到加工车间实习，就在现在的CA6DL装配车间位置，主要生产缸体、缸盖、凸轮轴和曲轴四大件，还有很多小零件。那时候零件基本都是企业自己做，外协件很少。实习生不能操作机床，只能干些辅助活，熟悉零件工艺流程、工艺流向和零件是怎么产出的。

  我先到缸体线实习，上面有行车，我在下面拉钩子。那时缸体移动不像现在有自动线，要靠钩子把它钩下来。其他工作还包括用电瓶车把部件搬运到仓库，再从仓库把毛坯件运过来等。

  我还到装配车间装配过零件。当时均衡生产计划性较差，经常是上半个月没事干，后面十来天拼命干，但又来不及干，怎么办？就从各职能部门、车间调人干活。我被调去在装配线上拧螺丝，上岗前会进行简单培训，如扭矩扳到什么位置，以及按什么顺序扳螺栓等，接着就上岗操作。

  这段实习经历，为我后来管理生产制造打下重要基础。此前，我没有真正接触过柴油机，学的也不是内燃机专业，仅在乡下见过手扶拖拉机使用的小柴油机。此后，我对柴油机有了深入了解。加工车间只能了解一个零部件的加工工艺过程，而装配车间能了解整个柴油机概况。

  1988年4月，实习期结束，我被分配到生产科当计划员，制定零部件计划。起初做锻工和铸工计划，带我的师傅是20世纪50年代毕业的大学生，这种人才当时非常少。

  我是“”后第一批分到制造体系的大学生，其他大学生大都分到工艺部门或者设计部门，因此，生产科对我比较重视，也比较期待。我就利用这个机会，抢着多干活多学习，兼做过统计员和工资员等。

  在生产处一干就是13年，直到2000年8月调任制造部部长。1991年，我担任计划组长，1993年11月，我被提拔为（生产处）处长助理，负责计划管理。

  那时不像现在，有BOM系统（Bill of Material，物料清单）和完全明细表，编制计划全靠手工。每个机型要哪一些零部件，要增加或者减少哪些部件，得自己编制一份完整的明细表，按照月度计划下达零部件计划，因此工作效率低下，容易出差错。加之手工计算时有遗漏，有的计划员就出现过类似情况，零部件已经装车，却发现计划还没下，对生产造成非常大影响。

  这种情况下，我联合计算机室设计了一套计划信息系统，生产系统是锡柴第一个用计算机做计划的科室。锡柴有个机房，相当于计算机室，有3个编程人员。我提出需求，他们编成程序，我再一个一个输入明细表数据。计划分得很细，有铸造、锻工、加工、冷焊、装配等。这套系统安装后，一个人就能达成目标，既减少了工作量，又提高了效率，还对人员进行了优化。

  1990年，锡柴出现严重亏损，1991年，销售柴油机4000多台，亏损606万元（不包括潜亏），成为无锡市亏损大户。由于市场方向迷失，看不到发展前途，造成人心不稳，有很多员工离锡柴而去。我也动过离开的念头，一是企业不景气，二是收入较低，三是集体企业和乡镇企业出高价挖人。

  转折点出现在1992年，蒋彬洪调任厂长，锡柴进入转型期。蒋（彬洪）厂长上任后，做的第一件大事就是让锡柴加入一汽集团。锡柴原来做农机，4000多人每年生产4000多台柴油机，干这么多年，基本就是人均一台柴油机，在农机行业里不可能有大突破，因此，必须转型道路市场，做车用配套。

  在无锡市政府支持下，锡柴的产供销人财物，全部资产无偿划拨给一汽集团。这事也有过争议，厂里分成两派意见，但蒋厂长极具前瞻性，下定决心这么做，这绝对是关键时期的英明决策。汽车行业是个大市场，又正好赶上汽油机改柴油机的风口，给锡柴带来新机遇。

  加入一汽集团后，产量提升给锡柴生产体系带来严峻考验。原来农机市场狭小，生产系统不紧不慢，而且生产计划混乱，内部资源落实不到位，经常月初坐板凳，月底打老虎，生产均衡性较差。

  为此，一汽集团从生产部和长春第一发动机厂（长春一发）抽调人员组成工作组，对锡柴各项管理工作进行整改提升。工作组有七八个人，负责人是（长春一发）值班主任李晶捷、技术科科长王立志，王立志后来担任一汽解放总经理。

  工作组提出，哪里有困难，就必须通到哪里，当日事必须当日毕，日新日高。原来早班会生产科内部开，厂生产调度会每周一次。工作组进入后，早班会改为每天早上8点开始，涉及全厂各个部门，包括人力资源、各个车间和外协科等。会议围绕当天计划，看哪些环节还有缺口，哪一些问题需要当场解决，包括外协厂问题也一并探讨。

  参照一汽集团的做法，锡柴生产计划管理迎来重大改革，生产科权威由此树立起来。厂部给了生产科越级管理权限，其他部门全力配合保交付，甚至调整工资待遇等，对生产系统也第一先考虑。1992年，生产科升级为生产处，工作内容主要是生产计划、生产调度和生产准备。

  1995年，按照一汽集团组织架构体系，锡柴在生产处成立制造技术科，这是至关重要的一步。生产系统倘若不具备技术能力，就很难及时解决生产中遇到的很多问题。制造技术科有权对技术问题拍板，对生产畅通起到保障作用，这在当时算是一项重大改革。

  制造技术科有十来个人，由生产处副处长顾世经分管。我也是副处长，管生产计划和调度。第一任科长是姚祖根，抽调过来的都是部门骨干，有搞设计的，有搞工艺的，包括机加工、冷焊、铸造等，像担任过计财部部长的陈钢等，都在制造技术科摸爬滚打过。此后，随市场渐有起色，锡柴路子越走越顺。

  ▲1993年7月27日，锡柴年产一万台柴油机下线日，一汽锡柴汽车改装线竣工投产

  ▲1996年11月29日，一汽锡柴年产三万台CA6110柴油机技术改造项目通过验收

  1993年7月27日，锡柴第1万台柴油机下线，大家都很激动，这是锡柴成立50年来产能首次达到万台规模，当年产销柴油机16042台。1994年3月，一汽集团确定锡柴CA6110按年产3万台、九五发展规模达到5万台的改造计划。

  产能改造相当于垂直转产，生产工人尤其辛苦，先积累一定库存，以腾出时间改造。为保证生产技改两不误，我们一段一段地改，尽量把停产时间缩到最短。设备车间制作了很多专机，有自己设计的，也有外采的。生产线到位前，怎么保证供货，保证尺寸精度，以及技改和生产怎么穿插，都非常关键。

  2000年8月，锡柴对组织机构进行大调整，将处室改为部室建制，建立“六部一室”，即厂长办公室、法规监察部、计划财务部、党群工作部、营销部、研发部和制造部。

  变化最大的是制造体系。从生产处到制造部，并非只是改个名字那么简单，协配处成为制造部的采购室，工艺处成为制造技术室，再加上对安全、环保以及各车间的管理，制造部管理幅度更宽，难度也更大。

  在确保CA6DL制造精度方面，最大困难是刀具。当时缸体/缸盖每套刀具3000多元，所有刀具都从国际供应商进口，最好的办法是国产化。

  后来，锡柴重机部（惠山基地）也沿用这种方法。进口刀具每套5000多元，国产化后降到500多元，相当于初始投入的1/10。

  2007-2009年，我们又进行7.5万台产能改造。通过七天四班三运转，基本能做到9.2万台。锡柴又在重机部（惠山基地）建立5万台CA6DL产能。

  产品都有生命周期，重卡市场基本每5年一个周期。到现在，CA6DL已经走到生命末期，最少时每月销售几百台，2021年销售2万多台，大部分被11升和13升柴油机发动机取代。从行业发展看，大功率大马力是趋势，11升和13升柴油机已成重卡市场绝对主力，16升柴油机初露端倪，锡柴已经做好布局。

  2005年3月，我被提拔为厂长助理，除分管采购物流外，我还协助许海根（一汽解放发动机事业部党委副书记，时任锡柴副厂长）管生产和质量。

  我记得做生产计划时，所有的环节都是信息孤岛。后来随着体量增大，机型慢慢的变多，但我们仍就靠调度员跟各个供应商沟通：有没有货？有多少货？那么多供应商，那么多品种，调度员不可能全清楚。

  2013年，我和许海根换岗，他分管采购，我分管生产和质量。这时生产制造经过多年锤炼，生产队伍慢慢的变成了一支敢打硬仗的铁军，我把主要精力放到质量上。

  电控共轨系统是一个挑战。当初有两个供应商，一个博世，一个电装，研发阶段的制造生产，包括数据灌装，问题倒不太大，但对零部件一致性要求很高。比如缸盖的气道变化，特别是气道涡流比，跟脚踏控制油门相比，电控喷油更精准。如果零部件一致性差，涡流比波动大，就会造成喷油不均衡。时间一长，可能会产生冒烟等很多问题，因此，零部件一致性尤为关键。

  零部件一致性，首先通过装备来保证质量。铸造最早是低密造型，质量参差不齐，后来引进德国KM4线、BW线、进口制芯机，包括冷芯机、热芯机等，以此带动上游所有的环节的质量。产品设计好，并不意味着产品好，每个制造环节都得有保证。

  起初没有排放要求，第一款CA6DL装配博世进口泵，起步是国二标准。到共轨后，排放标准从国三逐渐升级到国六，对零部件一致性要求慢慢的升高。为达到排放要求，锡柴专门制定与排放相关的零部件管控办法，我分管生产与质量时，在这方面倾注了很大精力。

  质量涉及质量体系问题，最终结果是保证发动机出去后一致性没问题。其中，发动机3MIS（three month in Service，投入到正常的使用中3个月）千台故障率是核心指标。当时一汽解放总经理是许宪志，他总管质量，我几乎跟他同步抓质量。

  一汽解放当时提出四大工程，分别是质量体系工程、精细化工程、可靠性工程和商品力工程，质量主要围绕这四大工程展开。

  精细化就是制造符合性，抓零部件的全尺寸。可靠性主要是通过3MIS和12MIS指标来衡量，每个零部件都要制定MIS指标，每个供应商都要制定达标计划。商品力则围绕新产品营销售卖和市场质量表现展开，销售只是一个窗口。

  许（宪志）总首先提出，将千台质量故障率下降60%。为什么提这个目标？跨国公司像奔驰、斯堪尼亚和沃尔沃等，其千台故障率都不超过200。但在当时谁都不相信，这怎会是做到？

  质量体系是个大工程，最怕贯标两层皮。其实，质量体系贯标没什么奥妙，主要是围绕IATF16949等汽车行业质量管理认证体系真抓实干。每年除外部认证机构审核外，锡柴内部还要内审两次。

  精细化如何做？和CA6DL一样，我们对所有零部件全检，要求全尺寸符合率达到100%。这个工作量非常非常大，你想想，8升、9升、11升、13升四大品类涉及多少零部件？比如CA6DL缸体，前面几百台做工程样机，那是A、B类项次达标率。A类项是关键项目，B类项是重要项目，C类项是一般项目，但它们不代表全尺寸。

  最低时，锡柴占一汽解放青汽份额不到20%，而潍柴动力号称双百万产能——道路市场100万台、非道路市场100万台。我管过采购，这方面体会较深，你供不上货，对方肯定要找外协厂。

  品质方面，就中型柴油机而言，我们和潍柴处于第一阵营，市场影响力相当，但从省油角度，锡柴更好。省油是锡柴产品的核心优势，而且是解放品牌体系节油的重要支撑。

  2021年，锡柴向江淮集团提供近2000台奥威发动机，占江淮格尔发牵引车总销量近30%，这相当不容易。

  锡柴走过80年，对农机行业、汽车行业和内燃机行业的贡献功不可没，主要体现在四个方面。第一，锡柴是最早农机领域“七拖八柴”之一。第二，CA6DL是一个横空出世的产品，与国外水平差距缩短20年。第三，对汽（油）改柴（油）作出贡献，促进一汽解放五平柴、六平柴及重型汽车发展。第四，每次排放升级，锡柴都起到央企担当责任。